Dê feedback rapidamente, mas não imediatamente.
Não espere por uma revisão anual para apontar áreas de melhoria. Traga atenção aos problemas rapidamente para que os detalhes fiquem frescos em sua mente. Um dia depois de um incidente é o ponto ideal; passar um pouco de tempo reprime as emoções fortes e permite que você se prepare e seja mais cuidadoso com suas palavras. No momento, ambas as partes terão uma reação mais forte e menos útil, diz Jennifer Porter, sócia-gerente da Grupo de Casamento , uma empresa de desenvolvimento de liderança e equipe. As revisões anuais ou trimestrais devem cobrir as metas e focar no feedback voltado para o futuro - por exemplo, o que alguém precisa fazer mais ou menos para avançar na carreira (se você se tornar mais proficiente em análise de dados, posso ver você pulando para o próximo nível).

Lembre-se de sua intenção.
Pense por que você deseja compartilhar feedback em primeiro lugar. Você está fazendo isso porque quer ajudar a pessoa a ter sucesso, diz Porter. No momento, pode parecer menos benevolente do que isso - você pode pensar que só precisa conter os maus hábitos ou consertar o trabalho desleixado - mas qualquer tipo de feedback ajuda sua equipe a aprender e crescer. Você também deseja ganhar a confiança deles. Se você não fornecer o feedback, outra pessoa fará ou não um trabalho tão bom quanto você, diz Freyan Billimoria, diretor de operações de pessoal da Skillshare , uma comunidade de aprendizagem online. Durante a conversa, expresse sua intenção. Diga, estou dizendo isso porque me importo com você e quero que seja o mais eficaz possível.

Pense no conteúdo, não na entrega.
Muitos gerentes se preocupam em como vão suavizar o golpe, em vez do que vão dizer, diz Porter. Isso é como se preparar para fazer um discurso e se concentrar no que você vai vestir, e não no conteúdo da sua apresentação, observa ela. Pergunte a si mesmo: qual é a minha mensagem central? O que eu espero que essa pessoa tire da conversa? O que eu quero que aconteça a seguir? Escreva o que você vai dizer e praticar no chuveiro ou em um colega de trabalho de confiança. Concentre-se no comportamento ou ação, em vez de discutir sentimentos, e dê exemplos concretos, como percebi que você interrompeu as pessoas seis vezes naquela reunião (em vez de estar sendo rude com os colegas de trabalho).

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Comece com uma pergunta.
A discussão deve ser um diálogo, não um monólogo. Diga, eu adoraria ter uma conversa com você para compartilhar alguns comentários. Tudo bem? É da natureza humana dizer sim, mas ao pedir permissão, você pode fortalecer o relacionamento, diz Porter. Outra tática: faça com que a outra pessoa conduza a conversa. Diga, eu adoraria falar com você sobre x . O que você acha que deu certo? O que você acha que não aconteceu? Dê tempo ao seu funcionário para responder. Em muitos casos, eles já sabem onde estão falhando, diz Fran Hauser, autor de O mito da garota legal ($ 16; amazon.com ) Quando você enquadra a conversa como uma colaboração em vez de uma crítica, o tom é mais favorável.

Use menos palavras.
Seja o mais específico possível. Frases vagas ou clichês (você precisa trabalhar em sua presença executiva) ou comentários açucarados confundem o ouvinte, aumentando a probabilidade de eles perderem totalmente o seu ponto. Se você usar 100 palavras para dizer que alguém perdeu um prazo, você está explicando demais, diz Porter. E quando você se enche de palavras de preenchimento e suavizantes (sei que você está sobrecarregado), o feedback começa a parecer pessoal e o preconceito pode se infiltrar, diz Billimoria. Em vez disso, vá direto ao ponto e mencione o que você observou. Digamos, percebi que perdemos o prazo dos dois últimos relatórios. O que aconteceu?

Não enfraqueça sua mensagem.
O hábito comum de imprensar feedback negativo entre duas fatias de elogio pode ser instintivo, mas é um dos maiores erros que os gerentes cometem, diz Billimoria. Ocultar feedback dentro de elogios descartáveis ​​tira o poder de suas palavras. As pessoas veem isso chegando; então eles vão rejeitar o positivo, esperar pelo negativo e não confiar no que você tem a dizer, diz Porter. O que você pode fazer para ser gentil, mas direto: Expresse o feedback de forma positiva, diz Hauser. Diga: Muito está indo bem, mas tenho feedback construtivo sobre algumas coisas que precisam ser melhoradas ou tenho alguns conselhos que podem ajudá-lo.

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Forneça contexto.
Por que você se importa se alguém chega atrasado? Ou não formata apresentações perfeitamente? As respostas podem ser óbvias para você, mas um funcionário precisa entender o porquê de seu feedback. Tente colocar notas específicas dentro do quadro geral - por exemplo, quando nosso departamento está atrasado com o trabalho, isso afeta outras equipes também, ou quando suas finanças parecem desalinhadas, pode deixar as pessoas com falta de confiança em seus números. Explicar por que seu feedback é importante, diz Hauser, pode tornar mais fácil entregar e ouvir.

Seja empático.
Receber comentários críticos é difícil. Não importa o quão habilidoso você seja em fornecer feedback. Ainda dói, diz Porter. Não seja excessivamente severo, ouça a perspectiva da outra pessoa e mantenha a calma. Além disso, evite a palavra você, se puder. As escolhas sutis de palavras podem fazer com que a conversa pareça um diálogo, em vez de um ataque, diz Hauser. Por exemplo, em vez de dizer Isso é o que eu acho que você poderia ter feito de forma diferente, diga: Isso é o que eu acho que poderia ter sido feito de forma diferente.

Faça isso cara a cara.
Entregar notícias difíceis por e-mail ou telefone é tentador, mas reunir-se pessoalmente (ou via Skype ou FaceTime) é mais eficaz, diz Hauser. Ele permite que vocês leiam as dicas não-verbais e intenções emocionais uns dos outros. Estar cara a cara é a única maneira de garantir que a outra pessoa possa sentir sua compaixão, diz Hauser. Além disso, se você não puder ver seu funcionário, será mais difícil discernir se ele está chateado ou mesmo prestando atenção ao que você está dizendo. Sente-se ereto e mantenha contato visual, não importa o quão difícil seja, diz Hauser.

Tenha um plano de acompanhamento.
Encerre a conversa com uma discussão sobre as próximas etapas. Pergunte como podem ser úteis e decidam juntos quando devem conversar novamente (dias, semanas ou meses depois, dependendo do problema). Em seguida, verifique depois de um ou dois dias para ver como a outra pessoa está se sentindo. É natural que o receptor de feedback saia um pouco magoado com a conversa, mesmo que tenha sido produtiva, diz Porter. É preciso dar às pessoas tempo para processar, diz Billimoria. A chave para relacionamentos fortes é o retorno. Ao fazer isso, você ganhará confiança, o que tornará mais fácil compartilhar feedback da próxima vez.

Lembre-se de dar muitos elogios também.
Faça com que o feedback positivo seja parte de sua rotina - não apenas espreme em conversas desagradáveis. A questão não é simplesmente aplacar as pessoas ou dar um troféu a todos; feedback positivo é uma ferramenta de desenvolvimento profissional. Em primeiro lugar, é construtivo - é útil para as pessoas saberem o que estão fazendo bem para que possam continuar fazendo. Em segundo lugar, ajuda a criar uma cultura que é mais aberta e tolerante ao feedback, diz Porter. Seja específico aqui também. Diga, eu realmente gosto da maneira como você lidou com esse desafio, ou agradeço que você tenha conversado com outros departamentos para conseguir sua adesão. E diga isso frequentemente. Para cada crítica, você deve dar pelo menos cinco elogios, diz Hauser. Isso leva as pessoas a um ponto em que anseiam por feedback.